B公司是一家中等规模的制药企业，公司即将上市的新产品K是销售队伍期待已久的一种新型降压药。公司上下非常重视该产品的上市，欲借其成功上市使公司的销售规模更上一个台阶，并借K的上市实施公司专业化推广的战略转型。公司市场部进行了紧锣密鼓的上市准备工作，深入开展市场调研，进行产品策略规划，实施专业推广部署。为了K的成功上市和专业化推广的战略转型，市场部打造了多件专业推广“兵器”，让销售人员全副武装，攻占目标医生头脑中的优质认知资源。
双截棍：DA专业拜访
B公司销售人员以往习惯使用的兵器是“刀”，一刀见血，这种战术早些年在战场上可谓直接而有效。可是随着市场环境的发展变化，客户似乎都配了“盾牌”，“刀子”越来越钝，效率越来越低，负担也越来越大。因此，“双截棍”的使用是大势所趋，市场部的重要任务之一就是打造新兵器，并教会销售人员使用新兵器，专业化推广转型的成功关键也在于此。
降压药根据不同的作用机制大致可分为六大类，每一类都可以单独应用于降压，又有多种不同的联合用药方式作用于不同状况，例如不同合并症的高血压患者的个性化治疗。高血压患者分布在心内科、肾内科、神经内科、内分泌科、老年科等不同科室，市场部人员根据市场调研，深入了解降压药的治疗与竞争现状，挖掘临床需求，结合K产品的特性，整理出K产品的FAB群，并高度概念化，制作产品资料DA。
市场部进一步的工作是对销售人员进行专业拜访培训和一对一角色演练，使销售人员能在一对一的客户拜访中正确熟练地使用产品FAB和DA，实现处方转换之拜访目标。专业拜访培训课程包括如何接触、如何探询、如何呈现、如何成交等。市场部人员进一步分析了K产品的目标患者群在不同科室的分布情况，分析了不同处方转换时机的竞争方案，从而评估出不同处方转换时机的市场价值和难易程度，进一步确定了专业拜访的目标和推广重点的先后顺序，确定了进入市场的前期从易到难、从大到小的推广行动顺序（如图）。
机关枪：用幻灯片开科内会
科内推广会也是K产品重要的专业推广方式，与销售代表专业拜访一对一比较，这种方式具有一对多的定位信息传播作用，更具有可以实施引导性探讨等优点，如获得科主任的支持更能起到事半功倍的效果。市场部制作了K产品的科内推广会用多媒体幻灯片，并对销售人员进行了如何组织开展科内会、如何进行演讲的培训。对K产品专业拜访和科内会的开展，市场部也为区域配备了产品专员实地参与并给予指导。
核导弹：领域内专家代言
专家是学术领域的带头人，对普通低层处方医生具有培训传教的职责，以促进学术的发展进步。K产品经理需要与专家沟通产品的核心竞争优势，呈现产品的临床价值，获得专家的认可，从而获得专家的支持，给予帮助推广“代言”。公司市场部帮助销售部组织不同规模的产品上市会，如城市会等，邀请专家参会代言支持推广。根据影响力大小的不同，专家又具备不同的“射程”，根据具体情况运用可以帮助产品推广。
当然，专业化推广的“兵器”远不止笔者以上所述，但也不需要十八般武艺样样精通，特别是对于刚开始实施专业化推广转型的企业，相信K产品只要耐心扎实地练好几门功夫就一定会有所收获。通过以上工作，市场部既为销售人员提供了“兵器”，又教会其如何使用“兵器”，并进一步指明了进攻的方向和先后顺序。当然，专业推广转型是一个痛苦蜕变的过程，“双截棍”使用不熟练也会敲到自己头上，屡屡被敲，甚至会造成“双截棍”不好用的判断，重新回到老兵器时代，这也是很多专业推广转型失败的原因之一。
【会诊】
“三板斧”能否所向披靡？
看起来很专业
主诊医生：马宝琳（北京某管理咨询有限公司总经理）
诊断：这种模式本身没有任何问题，而且看起来很专业。如果以后会出问题的话，可能来自三个方面：
1.产品的提炼，也就是文中所述的“K产品的FAB群，并高度概念化”，这是一切专业化推广的核心和灵魂，其他武器其实都是传播途径，而这个概念是传播的内容。从模式上来讲，外企基本上都是这么做的，但外企的产品有的做得好，有的做得不好，为什么呢？区别就在于这个产品提炼不到位。文中所说的提炼过程看起来很完美，希望不会出问题。
2.具体操作。专业化体现在细节当中，国内很多企业的销售队伍还不习惯这种推广方式，可能会出现操作执行不到位的情况而影响效果。
3.高层期望。推广要花钱，而且是先花钱后见效，这就涉及到高层如何看待这个产品、赋予产品什么角色的问题。如果公司有其他支柱产品，而且现金充裕，那么对K产品的定位就要稳扎稳打，不但要做大K产品，还要通过K产品建立一支专业化的队伍，实现公司的营销转型，那么上述操作的成功率就高；如果公司现金短缺，这种模式很可能半路夭折。
太多重点没交待
主诊医生：俞钢（上海某市场调研公司项目经理）
诊断：作者没谈具体内容，感觉最重要的战略和策略的制定过程都被一笔带过。我们逐条来看：
1.产品不清。K是新型降压药，还是一个全新类别？是区别于ACEI、ARB、CCB等类降压药而存在，还是仅仅为原类别中的一个类似分子式？国内市场上有无类似产品？本文并未说明B公司要营销的产品到底是什么，也没有分析公司面临怎样的竞争?笔者不知道作者有没有想清楚自己的竞争对手是谁？这个问题看上去简单，竞争对手不就是其他降压产品吗？但是，了解降压药市场的业内人士肯定清楚，这个市场可没有那么简单。
2.目标不明，市场营销的大忌。作者一开始就拿出“双截棍”，但此前的基石在哪里？拿着“双截棍”就能无敌吗？双截棍对蚂蚁也有效？所以，第一步一定要搞清楚你的目标市场在哪里？你的顾客是谁？高血压患者分布在心内科、肾内科、神经内科、内分泌科、老年科等不同科室，这个谁不知道啊，但你有那么多资源全部覆盖吗？你如何优化资源配置呢？你完全理解你的目标医生吗？他们为什么需要你的产品？他们如何使用你的产品？既然作者做了那么深入的市场研究，笔者也很好奇地希望能看到一些洞察力！
3.模型图太泛。作者用2个维度来分析市场处方转换的难易程度以及市场价值大小，但问题也随之产生了，处方转换的难易程度如何判断？作者用哪个指标来考虑转换难易，至少这个难易本身是不可衡量的。精通市场营销的人都了解，市场细分第一步就是要选好细分变量，我们可以将地理、人口、行为等指标作为切割的依据，因为它们是可以衡量的，建议作者将其衡量指标定义得更有可操作性；此外，所谓市场价值大小也令笔者费解，市场价值到底是什么？医生的人数？病人的人数？高血压的消耗量抑或是销售额？这么不清晰的战略如何能让人们看到产品的希望？
4.我们再从总体来看，科内推广会、领域内专家代言等方式在业内也不是新鲜的营销手段，作者将此比喻为“核导弹”实在令笔者不胜惶恐。况且，任何一个新产品都会采用这些手段，甚至更多，每个产品的情况肯定不一样，试问，本产品的特点怎么样？你如何根据具体市场具体选择不同的侧重点和营销手段？
5.最后，笔者建议作者谨慎考虑，是不是要将公司的战略转型放在这样一个未知的新产品身上，至少笔者没有被充分说服，认为产品具有无限远大的前途。作者欲借该产品的成功上市使公司的销售规模更上一个台阶，那就意味着要有巨大的投入，万一市场反应不好怎么办？投入过大，公司可能会陷入困境。笔者建议B公司还是要根据自己的实力来做营销，不要妄想一步登天。
此外，要借K的上市实施公司专业化推广的战略转型不能光靠说说，再者，即使K产品适合这样的专业化推广，也不代表B公司所有的产品都是K的类似物，能不能沿用或照搬这样的模式还有待仔细分析和慎重的决策！
